Risk manager em metalurgia: análise em FIDCs

O setor de metalurgia ocupa um lugar muito específico na análise de risco de financiadores B2B. Não se trata apenas de um ramo industrial com margens pressionadas e ciclos longos. Trata-se de uma cadeia que envolve transformação de matéria-prima, dependência de energia, frete, variação de insumos, contratos com indústria pesada, concentração de grandes compradores e um volume documental que pode ser bastante sensível a inconsistências.

Quando um risk manager avalia operações desse segmento em um FIDC, a pergunta correta não é apenas “a empresa vende bem?”. A pergunta completa é: “como essa empresa vende, para quem vende, com qual recorrência, em qual condição de entrega, com quais documentos, com qual comportamento de pagamento e com qual grau de controle sobre a origem do título?”.

Na prática, a qualidade do risco nasce do encaixe entre cedente, sacado, operação e governança. Em metalurgia, esse encaixe costuma ser mais exigente porque muitas operações dependem de notas fiscais, romaneios, ordens de compra, evidências de entrega e validações fiscais que precisam estar consistentes. Qualquer desvio nessa cadeia pode virar glosa, devolução, disputa comercial ou inadimplência operacional.

Além disso, o setor tem um comportamento típico de carteira que interessa muito ao financiador: algumas empresas apresentam faturamento robusto, mas grande concentração em poucos clientes. Isso significa que o risco de crédito não pode ser avaliado apenas no nível do cedente. O sacado, sua saúde financeira, sua reputação de pagamento e o comportamento de compra precisam entrar na esteira decisória.

O resultado é um ambiente em que a rotina dos times precisa ser muito bem organizada. Originação traz oportunidades, crédito estrutura a tese, risco aprova ou restringe, operações confere documentação e lastro, compliance avalia KYC e PLD, jurídico valida cessão e instrumentos, e dados ajudam a monitorar comportamento após a liberação dos limites. Sem handoff bem definido, a carteira cresce de forma desordenada.

Por isso, ao falar de metalurgia em FIDCs, não estamos falando só de análise setorial. Estamos falando de uma operação que precisa unir técnica financeira, governança documental e inteligência operacional para escalar sem perder qualidade. Esse é o ponto central para a Antecipa Fácil e para qualquer plataforma que conecte empresas B2B a financiadores com eficiência e visibilidade.

Como o risk manager enxerga metalurgia em FIDCs

O risk manager precisa traduzir o setor industrial em variáveis objetivas de crédito. Em metalurgia, isso significa entender a natureza da operação comercial, o tipo de produto, o perfil do comprador, o tempo de conversão do pedido em faturamento e a forma como o recebível nasce e é comprovado.

A avaliação se apoia em três camadas: risco da empresa cedente, risco da carteira de sacados e risco operacional da formalização. A decisão não deve depender de uma única métrica. O que se busca é consistência entre operação, documentação e comportamento histórico.

Uma empresa metalúrgica pode ter boa receita, mas sofrer pressão de caixa por compra de insumos, energia e logística. Isso afeta a necessidade de capital de giro e, consequentemente, a qualidade do recebível cedido. O risk manager precisa saber se o problema é estrutural, conjuntural ou pontual, porque isso muda a concessão de limite e a política de acompanhamento.

Ao mesmo tempo, a indústria metalúrgica frequentemente vende para outras empresas industriais, distribuidores ou grandes grupos. Em muitos casos, os sacados têm poder de negociação, políticas rígidas de homologação e janelas de pagamento padronizadas. Isso pode reduzir perda esperada, mas também aumenta o risco de concentração e o impacto de atrasos em poucos nomes.

O papel do risk manager, portanto, não é apenas dizer sim ou não. É calibrar tese, alçada, monitoramento e condições de operação. Em FIDCs, isso inclui definir elegibilidade, concentração máxima, prazo, necessidade de confirmação, retenções, stop loss, gatilhos de revisão e rituais de carteira.

Checklist mental da avaliação inicial

• O cedente tem lastro operacional coerente com o volume apresentado?
• Os sacados são recorrentes, dispersos e financeiramente saudáveis?
• A documentação fiscal e comercial é consistente com entrega e faturamento?
• Há concentração excessiva por comprador, grupo econômico ou região?
• A operação tem sinais de antecipação oportunística ou uso recorrente de caixa para cobrir descasamentos?

Pessoas, processos e handoffs: quem faz o quê na esteira

A qualidade da operação depende menos de heroísmo individual e mais de desenho de esteira. Em uma estrutura madura, o comercial não “empurra” proposta para o risco; ele qualifica a oportunidade. O risco não “segura” o fluxo; ele enquadra a tese. Operações não “apenas confere nota”; ela valida o lastro com critério e evidencia o que pode ou não seguir.

O handoff entre áreas precisa ser explícito, com critérios de entrada e saída, prazos, documentação exigida e dono de cada etapa. Sem isso, o time vive de exceções. E operação baseada em exceções costuma escalar custo, ruído e retrabalho.

Na rotina, o primeiro movimento costuma acontecer na originação. O comercial ou mesa coleta informações preliminares da empresa metalúrgica: porte, segmento, perfil dos clientes, histórico de operação, necessidade de liquidez, ticket médio, prazo de recebimento e estrutura de faturamento. Esse material precisa ser padronizado para não gerar leituras diferentes entre analistas.

Em seguida, crédito e risco analisam o cedente, os sacados e a qualidade do fluxo comercial. O time de dados pode apoiar com consultas de bureaus, enriquecimento cadastral, histórico de protestos, vínculos societários e relacionamento setorial. Já compliance e PLD/KYC verificam beneficiário final, estrutura societária, sanções, listas restritivas e aderência documental.

Depois, operações e jurídico entram para garantir a formalização correta. A esteira precisa deixar claro qual documento valida a cessão, qual evidência comprova a origem do recebível, quais eventos bloqueiam a liquidação e quais são os gatilhos para exigência de documentação adicional. Quanto mais industrial e mais regulada a operação, mais importante é essa disciplina.

A liderança, por sua vez, precisa olhar produtividade e risco ao mesmo tempo. Não basta aprovar muito; é preciso aprovar bem. A mesa pode ganhar velocidade, mas sem qualidade isso destrói a carteira. O board ou comitê deve receber visão resumida de conversão, perdas, concentração e exceções.

Modelo prático de handoff entre áreas

1. Comercial qualifica a oportunidade e registra dados mínimos.
2. Pré-análise identifica aderência à tese e possíveis bloqueios.
3. Crédito e risco executam análise do cedente, sacado e operação.
4. Compliance valida KYC, PLD e beneficiário final.
5. Jurídico confere cessão, contratos e aderência documental.
6. Operações valida lastro, título e consistência fiscal.
7. Comitê aprova, restringe ou recusa com justificativa.
8. Monitoramento pós-liberação acompanha performance e alertas.

Quais KPIs importam para operações de metalurgia

Os KPIs precisam separar produtividade, qualidade e risco. Em operações de financiadores, é comum haver excesso de foco em volume aprovado e pouco acompanhamento de conversão líquida, retrabalho e performance da carteira. Em metalurgia, isso é perigoso porque a complexidade documental costuma aumentar o custo de cada decisão.

Os indicadores mais úteis mostram se a esteira está rápida sem perder controle. Eles também ajudam a comparar analistas, mesas, squads e carteiras, além de apoiar a gestão de senioridade e capacidade do time.

Entre os principais KPIs estão o tempo médio de análise, o percentual de propostas devolvidas por documentação incompleta, o índice de aprovação dentro da política, a taxa de exceção, o volume por analista, a taxa de conversão da proposta até a liberação e a taxa de reprocessamento. Em risco, também são relevantes concentração por sacado, aging, atraso médio e perda esperada.

Na dimensão comercial, vale monitorar lead-to-approval, approval-to-funding e ticket médio por cliente. Na dimensão operacional, o foco deve incluir tempo de fila, tempo parado em alçada, SLAs de conferência e percentual de integrações concluídas sem intervenção manual.

Para lideranças, um dashboard bom responde três perguntas: onde a carteira acelera, onde a carteira trava e onde o risco se deteriora. Sem isso, a operação reage tarde. Em metalurgia, reagir tarde significa entrar em cobrança quando o problema já virou disputa comercial ou atraso sistêmico.

Como analisar o cedente em uma operação metalúrgica

A análise do cedente começa pela coerência do negócio. O risk manager precisa enxergar se a estrutura comercial, a operação industrial e a capacidade financeira conversam entre si. Em metalurgia, isso significa avaliar capacidade produtiva, carteira de clientes, dependência de insumos, margens, histórico de faturamento e disciplina de cobrança.

Também importa compreender se o cedente é fabricante, distribuidor, transformador ou prestador de serviços industriais. A natureza da atividade altera o tipo de documento, a exposição a não conformidades e o comportamento do recebível.

Um ponto central é a leitura de recorrência. Empresas de metalurgia com contratos estáveis, pedidos frequentes e relacionamento duradouro tendem a apresentar recebíveis com melhor previsibilidade. Porém, se a operação depende de poucos compradores, a perda de um sacado pode afetar drasticamente o fluxo.

Outro aspecto é a saúde financeira do cedente. Margem apertada, endividamento elevado, capital de giro negativo e dependência de antecipação frequente podem indicar que o financiamento está sendo usado para cobrir descompassos permanentes. Nesses casos, o risco estrutural aumenta, mesmo quando a carteira de clientes parece boa.

Para o financiador, é essencial olhar também governança interna: quem emite a NF, quem aprova o faturamento, quem controla estoque, quem autoriza pedidos e como a empresa separa as funções. Em ambientes menos maduros, a ausência de segregação favorece erro e fraude.

Checklist de análise do cedente

• Razão social, estrutura societária e beneficiário final.
• Atividade principal e aderência CNAE ao produto vendido.
• Capacidade de produção, entrega e faturamento.
• Margem operacional, endividamento e capital de giro.
• Dependência de poucos sacados ou grupos econômicos.
• Política comercial, descontos e prazos praticados.
• Histórico de disputas, devoluções e atrasos de faturamento.

Como analisar o sacado e a qualidade do recebível

Em FIDCs, o sacado é muitas vezes tão importante quanto o cedente. Em metalurgia, essa lógica fica ainda mais evidente porque a carteira costuma ser concentrada em clientes industriais, distribuidores ou grandes grupos com política própria de pagamento.

O risk manager precisa separar sacado bom de sacado conveniente. Um cliente pode comprar bastante e pagar em dia, mas se ele responder por parcela excessiva do faturamento, a carteira fica vulnerável a um único evento de stress.

A análise do sacado deve observar score, histórico de pagamento, protestos, ações, comportamento setorial, vínculos com o cedente e eventuais dependências comerciais. Também é útil entender se o sacado tem processo formal de homologação de fornecedores e de validação de cessão de recebíveis, porque isso impacta a operacionalização e a chance de contestação.

Quando a carteira inclui grandes empresas, a operação ganha robustez de crédito, mas pode trazer complexidade jurídica e operacional. Algumas companhias exigem canais específicos de notificação, regras de aceite e padrões de documentação. O não atendimento desses requisitos pode prejudicar a eficácia da cessão.

Em linhas maduras, o monitoramento do sacado é contínuo. Não se olha apenas o início da relação. A carteira precisa de alertas para downgrade, atraso, mudança societária, eventos negativos e aumento de litigiosidade.

Playbook de sacado em 5 passos

1. Validar cadastro, grupo econômico e vínculos relevantes.
2. Analisar comportamento de pagamento e recorrência de compras.
3. Verificar concentração por faturamento total e por linha de produto.
4. Identificar riscos jurídicos de notificação, aceite e cessão.
5. Definir monitoramento contínuo e gatilhos de revisão.

Fraude em metalurgia: onde os riscos costumam aparecer

O risco de fraude em metalurgia não é abstrato. Ele costuma aparecer em duplicidade de títulos, notas fiscais inconsistentes, divergência entre pedido, produção e entrega, uso indevido de CNPJs relacionados, alteração de dados bancários e operações sem lastro real.

Para o financiador, a fraude é crítica porque contamina a estrutura de decisão, inflando volume sem qualidade. Uma vez que a carteira entra em produção, o problema pode demorar a aparecer e surgir apenas quando o recebível é questionado ou a liquidação falha.

Os controles antifraude precisam combinar regra, tecnologia e investigação. Regras automáticas ajudam a bloquear outliers, mas só funcionam bem quando há boa base cadastral e cruzamento com informações fiscais, societárias e operacionais. Em operações mais sofisticadas, scoring de anomalia e alertas comportamentais reduzem risco de captura manual.

Também é importante observar padrões de fraude relacional. Em cadeias menos maduras, fornecedores, intermediários e até estruturas de front podem ser usados para gerar recebíveis sem correspondência real com a operação industrial. O time de risco precisa estar atento a faturamento incompatível com capacidade fabril, notas emitidas em sequência atípica e ausência de evidências de embarque ou entrega.

Governança antifraude não é apenas controle na entrada. É monitoramento contínuo. A revisão periódica dos clientes, a validação de alterações cadastrais, a conferência de recebíveis já cedidos e a auditoria amostral ajudam a prevenir perdas reputacionais e financeiras.

Inadimplência e prevenção: como proteger a carteira

A prevenção de inadimplência começa antes da compra do recebível. Em metalurgia, a carteira precisa ser montada com limites coerentes, concentração controlada e monitoramento por comportamento. Se a entrada for frouxa, a cobrança herda um problema que poderia ter sido evitado.

O time de cobrança, risco e operações deve trabalhar com trilhas de alerta. Pequenos atrasos, descasamentos de pagamento, disputas recorrentes e alterações no perfil comercial podem ser os primeiros sinais de deterioração.

Uma carteira metalúrgica saudável costuma combinar recorrência, previsibilidade e documentação consistente. Quando esse padrão começa a se quebrar, a tese precisa ser revisitada. O risco de inadimplência não depende somente da economia; ele depende também da disciplina operacional do cedente e do sacado.

Para financiadores, a prevenção envolve limites dinâmicos, revisão de aging, análise por cluster de sacados e bloqueio de novas liberações quando certos gatilhos são acionados. Isso reduz perdas e evita que a operação fique presa em renegociação contínua.

Além disso, a área de cobrança precisa ter visibilidade do motivo do atraso. Inadimplência financeira, disputa comercial, divergência de entrega ou problema documental exigem respostas diferentes. Tratar tudo como atraso simples é um erro comum e caro.

Ritual de monitoramento da carteira

• Revisão diária de títulos vencidos e a vencer.
• Alertas para concentração acima do limite aprovado.
• Monitoramento de quebra de padrão de pagamento por sacado.
• Revisão semanal de exceções e pendências documentais.
• Comitê mensal para ajustes de rating, limite e elegibilidade.

Automação, dados e integração sistêmica na rotina do financiador

A escala em FIDCs depende de automação. Sem integração entre cadastro, análise, validação documental, monitoramento e cobrança, o time perde tempo em tarefas repetitivas e reduz sua capacidade de avaliar melhor o risco.

No caso de metalurgia, a automação é ainda mais valiosa porque o número de campos, documentos e validações tende a crescer. Quanto mais o processo manual domina, maior a chance de erro, fila e custo oculto.

O ideal é que dados de bureaus, informações cadastrais, eventos societários, consultas fiscais, arquivos de títulos e histórico de performance conversem em uma única visão. Isso não significa automatizar a decisão final sem critério humano, mas automatizar o que pode ser padronizado para liberar o time para análise crítica.

Há ganhos diretos em OCR, extração de dados de NF, validação de CNPJ, cruzamento de notas com pedidos e conciliação de títulos. Também é importante criar dashboards de exceção para que o analista não precise procurar problema em planilhas dispersas. Em operações maduras, a tecnologia não substitui a análise; ela a torna mais eficiente.

Os times de dados e tecnologia devem conversar com risco desde o desenho dos campos. Se o sistema não captura o que a política exige, a operação fica cega. Por isso, o desenho de produto e o modelo de dados precisam refletir a tese de risco, e não apenas a visão comercial.

Compliance, PLD/KYC e governança: o que não pode faltar

Nenhuma operação institucional se sustenta sem compliance. Em metalurgia, PLD/KYC e governança importam porque o financiador precisa conhecer a estrutura societária, os beneficiários finais, as relações entre empresas do grupo e os riscos reputacionais associados à cadeia.

O risco legal e o risco de reputação podem ser tão relevantes quanto o risco de crédito. Se a formalização falha, a cessão pode ser contestada. Se o KYC é superficial, o financiador pode ficar exposto a sanções ou problemas de integridade.

Uma esteira madura define quais documentos são obrigatórios, quais verificações são automáticas e quais casos exigem análise manual. Isso vale para cadastro inicial, revalidação periódica, atualização societária e revisão de limites. Em estruturas maiores, o compliance também precisa participar dos comitês de exceção.

Governança boa não é burocracia excessiva. É clareza sobre quem decide, com quais evidências e em que prazo. Para o risk manager, isso protege a carteira e também protege a equipe, porque reduz subjetividade e melhora rastreabilidade.

Se a política aceita um tipo de operação em metalurgia, o sistema e a operação precisam conseguir executar aquilo com consistência. Caso contrário, a política vira apenas um documento de intenção. É nesse ponto que a área de dados e a área jurídica se tornam estratégicas.

Checklist de compliance e governança

• Beneficiário final identificado e validado.
• Grupo econômico mapeado.
• Sanções e listas restritivas consultadas.
• Fluxo de aprovação com alçadas registradas.
• Trilha de auditoria disponível para cada decisão.
• Revisão periódica de clientes e limites.

SLAs, filas e esteira operacional: como ganhar escala sem perder qualidade

Escala em financiadores B2B não acontece por acaso. Ela nasce de esteira bem desenhada, SLAs claros e filas com prioridade objetiva. Em metalurgia, onde documentos e validações podem se acumular, a gestão de fila é parte essencial do risco.

Um SLA não deve medir apenas rapidez. Deve medir disponibilidade de análise, retorno com qualidade, ausência de reprocessamento e aderência ao padrão esperado. Se o time é rápido, mas devolve metade das operações, não há ganho real.

A esteira pode ser dividida em triagem, pré-análise, análise completa, validação documental, revisão de exceção, comitê e pós-aprovação. Cada etapa precisa de tempo máximo, dono, fila e critério de prioridade. Operações urgentes não podem atropelar o processo sem registro.

As filas também devem refletir potencial de negócio e risco. Uma operação de ticket alto, cedente recorrente e sacado forte pode ter prioridade maior do que uma proposta pequena e mal documentada. Mas essa priorização precisa ser explícita e auditável.

Para a liderança, a observação da fila revela capacidade real do time. Em muitos casos, o gargalo não está em análise de crédito, mas em validação documental, captura de dados ou revisão jurídica. Sem a leitura da fila, a expansão da operação fica travada em pontos invisíveis.

Modelo simples de SLAs por etapa

1. Triagem inicial: confirmação de aderência e documentos mínimos.
2. Pré-análise: leitura de tese, capacidade e concentração.
3. Análise completa: risco, cadastro, sacado e formalização.
4. Exceções: revisão com justificativa e alçada.
5. Pós-aprovação: monitoramento e registros de performance.

Comparativo entre modelos operacionais em FIDCs industriais

Nem toda operação precisa do mesmo desenho. Alguns financiadores funcionam melhor com uma análise mais centralizada; outros ganham eficiência com squads especializados por segmento. Em metalurgia, o ideal é encontrar o equilíbrio entre padronização e flexibilidade.

O modelo operacional impacta diretamente produtividade, qualidade e velocidade. Se a estrutura é genérica demais, perde nuance setorial. Se é excessivamente artesanal, perde escala. O risk manager precisa defender um modelo que sirva à tese e ao volume.

Para empresas como a Antecipa Fácil, a conexão entre originação qualificada e múltiplos financiadores permite distribuir melhor apetite e tese. Isso é valioso quando a operação precisa comparar perfis de risco, negociar condições e encontrar a combinação mais eficiente entre liquidez e governança.

Carreira, senioridade e governança de times de risco

A carreira em financiadores B2B costuma evoluir da execução para a decisão. No início, o profissional domina cadastro, conferência documental, análise básica e suporte à mesa. Depois, passa a assumir tese, alçada, interação com áreas e acompanhamento de carteira.

O risk manager sênior já não é apenas analista de operações; ele participa do desenho da política, da estratégia de carteira, da estrutura de comitês e da definição de limites e indicadores.

Em estruturas mais maduras, a senioridade aparece em quatro frentes: profundidade técnica, capacidade de priorização, influência sobre outras áreas e visão de escala. Um bom líder de risco não só identifica problema; ele redesenha processo para que o problema não volte.

Já para dados, tecnologia e produtos, a evolução passa por entender o impacto da jornada no risco. Profissionais que conseguem traduzir política em sistema, sistema em automação e automação em qualidade tendem a ser cada vez mais estratégicos.

Governança de times também inclui sucessão, documentação, treinamento e fóruns de calibração. O conhecimento não pode ficar concentrado em uma única pessoa, porque a operação precisa ser resiliente a férias, turnover e crescimento de volume.

Trilha de senioridade típica

• Analista: executa conferência e análises padronizadas.
• Pleno: identifica exceções e apoia decisões com autonomia parcial.
• Sênior: estrutura tese, acompanha carteira e discute alçadas.
• Coordenação/Gerência: lidera SLAs, qualidade, equipe e comitê.
• Direção: define estratégia, apetite e prioridades de carteira.

Playbook prático para avaliar operações de metalurgia

Um playbook eficiente evita que cada caso dependa exclusivamente da experiência de um analista. Em metalurgia, isso é crucial porque a diversidade de cenários é grande e as exceções podem consumir a esteira inteira.

O objetivo do playbook é transformar conhecimento tácito em processo replicável. Assim, o time comercial sabe o que trazer, o crédito sabe o que pedir, o risco sabe o que aprovar e as operações sabem o que validar.

Etapas do playbook

1. Qualificação do lead com segmento, faturamento e perfil de sacado.
2. Checklist documental mínimo para ingresso na esteira.
3. Leitura de concentração, recorrência e perfil de pagamento.
4. Validação cadastral, fiscal e societária.
5. Análise antifraude e sinais de inconsistência.
6. Definição de limites, retenções e condições de operação.
7. Aprovação em alçada competente e formalização.
8. Monitoramento de performance e revisão periódica.

Exemplo prático

Uma metalúrgica com faturamento mensal acima de R$ 1,5 milhão, três sacados recorrentes e documentação consistente pode ser uma excelente candidata, desde que a concentração seja controlada e os compradores apresentem comportamento estável. Já uma empresa com volume semelhante, mas com títulos pulverizados, NFs inconsistentes e trocas frequentes de conta, deve ser tratada com cautela mesmo que o comercial pressione por velocidade.

Comparativo de riscos: quando aprovar, restringir ou recusar

A decisão correta nem sempre é aprovar ou recusar. Muitas vezes o melhor caminho é estruturar a operação com restrições. Isso é especialmente verdade em metalurgia, onde o risco pode ser mitigado por concentração menor, prazo menor, documentação extra ou monitoramento reforçado.

O risco maduro não busca apenas dizer não. Ele busca viabilizar negócios bons com controles adequados e recusar o que não cabe na política.

Como a Antecipa Fácil se conecta à escala B2B

A Antecipa Fácil atua como plataforma B2B conectando empresas e financiadores com foco em eficiência, capilaridade e leitura de risco. Em vez de depender de uma única fonte de funding, a empresa pode acessar um ecossistema com mais de 300 financiadores, ampliando a chance de encontrar a melhor combinação entre apetite, prazo e estrutura.

Para times internos de financiadores, isso significa uma oportunidade concreta de operar com mais inteligência. A plataforma ajuda a distribuir oportunidades, comparar perfis, organizar a jornada e transformar a avaliação em algo mais escalável e rastreável.

Se você quer aprofundar o ecossistema, vale navegar por /categoria/financiadores, conhecer oportunidades em /quero-investir, entender como participar em /seja-financiador e ampliar repertório em /conheca-aprenda. Para contexto de simulação e cenário de caixa, use também /categoria/antecipar-recebiveis/simule-cenarios-de-caixa-decisoes-seguras e, para visão específica de produto, /categoria/financiadores/sub/fidcs.

Conclusão: risco bom é risco que escala com controle

Evaluar operações do setor de metalurgia em FIDCs exige disciplina técnica e leitura operacional fina. O risco não está só no balanço ou na nota fiscal; ele mora no alinhamento entre produção, faturamento, entrega, sacado, documentação, compliance e monitoramento.

O profissional que domina esse tema entende que aprovar bem é uma atividade coletiva. Crédito, risco, fraude, operações, jurídico, compliance, dados e liderança precisam compartilhar linguagem, critérios e responsabilidade. Quando isso acontece, a operação ganha velocidade sem perder integridade.

Para financiadores B2B, esse é o caminho para escalar carteira industrial com previsibilidade. E para empresas que precisam de liquidez com governança, é a diferença entre um relacionamento transacional e uma estrutura sustentável de funding.